Микки Гранот, Управляющий партнер Next Era Consulting
Неделю назад мне посчастливилось побеседовать с коммерческим директором крупного производителя продуктов питания. Компания постоянно росла как органически, так и через сделки слияний и поглощений. В результате постоянно расширялся продуктовый портфель и росло количество категорий, управляемых коммерческой службой. Объем задач коммерческой функции также постоянно рос: ввод новых продуктов, проведение рекламных кампаний, оптимизация продуктового портфеля, взаимодействие с ритейлерами, активизация продаж через альтернативные каналы (дистрибьюторы / оптовики) и многое другое.
Неудивительно, что команда коммерческой службы постоянно пребывала в стрессе, была перегруженной, недоукомплектованной и теряла контроль над ситуацией. И вдобавок ко всему у команды сформировалось стойкое ощущение того, что достижение поставленных целей становится все более невыполнимой задачей в свете агрессивной стратегии роста компании.
Когда мы начали беседу, я спросил Марка, коммерческого директора:
– Не могли бы вы определить цель коммерческой функции внутри компании? – Марк ответил:
– Продвигать продукты на рынке, повышая их доступность для потребителей.
– Говоря о “доступности продукции” что вы под этим подразумеваете, с учетом того, что вы возглавляете коммерческую организацию, а не функцию снабжения?
– Вы правы, я имею в виду не доступность на полках, а скорее разнообразие, которое предлагается конечному потребителю из всего нашего ассортимента продуктов. Возможно, стоить перефразировать цель как “увеличить разнообразие наших продуктов и категорий товаров в торговых точках”. Но такая формулировка тоже не исчерпывающая, т.к. мы также хотим увеличить долю наших категорий в общем объеме продаж ритейлера по аналогичным категориям. И я думаю, что в конце концов это нам это удастся сделать. Давайте, определим нашу цель так:
“Увеличение продаж нашей продукции за счет увеличения присутствия на рынке как “вширь”, так и “вглубь”. То есть как за счет увеличения количества магазинов с нашим присутствием, количества категорий и продуктов, так и за счет расширения нашей доли в продажах каждого магазина. И нам нужно делать это настолько эффективно, насколько возможно.”
– Теперь, когда у нас некоторая ясность относительно цели вашей системы, скажите, почему вы думаете, что вам нужна помощь?
– Потому что мы хотим развивать нашу организацию, нам важно понимать, чего мы можем достичь с текущими ресурсами, с существующими и новыми категориями. Мы не знаем, насколько эффективна наша организационная структура. И, наконец, мы чувствуем, что можем расти быстрее, но не знаем, как этого достичь.
– Насколько я понимаю, вы считаете, что что-то в текущем режиме работы блокирует вас от достижения бОльшего относительно вашей цели и не позволяет вам поддержать ожидаемое расширение портфеля продуктов. Правильно ли это?
– Да, именно так.
– И почему вы так думаете? – спросил я.
– Потому что наша операционка очень сложна, она стала результатом огромного количества процессов, которые мы выполняем, каждый из которых состоит из большого количества задач. Это умножается на количество категорий, которыми мы управляем, а затем умножается на количество каналов продаж.
Очень трудно все это контролировать, мои люди погребены под горами задач. И эти горы только продолжают расти. В результате коммерсанты часто вынуждены работать на выходных и праздниках, плодят массу переработок, пытаясь не отставать и выполнять в срок поставленные задачи. Не всегда при этом успешно, должен признать.
– Понял – сказал я. – Итак, вы хотите сказать, что если будет найден какой-либо способ улучшить работу сотрудников коммерческой функции, то, с учетом этой трехмерной сложности – процессов, категорий и каналов продаж – вы сможете достичь бОльшего относительно своей цели? Получить больше продаж, больше точек присутствия, большее разнообразие продукции в каждом магазине и больше объемов продаж на каждый магазин. Правильно?
– Однозначно.
– Учитывая уверенность, с которой вы это утверждаете, могу ли я попросить вас оценить, как повлияет на вашу цель, если команда найдет способ стать более продуктивной?
– Трудно ответить точно. Но я уверен, что возврат на усилия будет мощным. Имею в виду, что на каждый один процент дополнительной производительности моей команды, мы будем давать эффект по достижению нашей цели гораздо бОльший, чем один процент.
– В таком случае, – сказал я, – что, если бы вы могли увеличить их производительность более чем на 30%?
– Я не верю, что это возможно без соответствующего добавления людей в команду. – отозвался Марк.
– Вы считаете, что люди работают настолько эффективно, что внутренние возможности для повышения производительности невелики? Я помню, мы начали нашу беседу с того, что вы указали на сильное общее ощущение, что работа выстроена неэффективно. Давайте, попробуем понять масштаб этой неэффективности. Для этого нам нужно ответить еще на несколько вопросов, если вы не возражаете.
– Да, давайте, даже 5%-ное улучшение будет хорошим результатом.
– Вы упомянули, что существует большое количество процессов, состоящих из множества различных задач, выполняемых командой коммерческого департамента. Объясните, пожалуйста, как структурирована их работа: все ли задачи (или большая часть задач) в процессе выполняются одним и тем же ресурсом, или же задачи процесса выполняются разными ресурсами, и процесс переходит от одного сотрудника к другому?
– Второй вариант, – сказал Марк, – все наши процессы вовлекают различные типы ресурсов, и работа переходит от одного специалиста к другому, пока не доберется до полевых торговых представителей.
– Хорошо – сказал я, – учитывая этот поток задач, есть ли какой-то один тип ресурсов, специалистов, где работа имеет тенденцию застревать в бОльших объемах и на более длительное время по сравнению с другими?
– Да, конечно, тут все известно. Работа, как правило, застревает у команды маркетинга и полевых торговых представителей.
– Про торговых представителей понятно, они, как вы упомянули, находятся в конце процесса. Поэтому вполне понятно, что все задержки по задачам всего процесса накапливаются у них, как у находящихся в самом конце цепочки. Я предположу, что команда маркетинга находится где-то в середине процесса, правильно? – уточнил я.
– Да, в целом, это так, – ответил Марк.
– Тогда, давайте, посмотрим на этот ресурс. Скажите, пожалуйста, если подсчитать количество задач во всех процессах, то сколько одновременных задач выполняет каждый ресурс?
– От двадцати до тридцати задач. Примерно так. – ответил Марк.
– Когда начинается новый процесс, является ли нормой начинать работать над ним немедленно?
– Конечно, – сказал Марк. – Правда, несмотря на это, у нас сохраняется тенденция заканчивать процессы в последнюю минуту, а то и позже.
– Вы когда-либо слышали от ваших сотрудников, что, несмотря на все свои переработки и авралы, они чувствуют, что в конце дня почти ничего не успели сделать?
– «Когда-либо»? – Марк улыбнулся, – я каждый день слышу что-то подобное.
– Как часто ресурсы вашего департамента оказываются в ситуациях, когда они вынуждены перескакивают с одной задачи, над которой работают и еще не завершили, на другую, а затем снова, по кругу?
– Постоянно. Постоянное переключение между заданиями стало нашей нормой. Приоритеты постоянно меняются, и нам приходится подстраиваться.
– То есть кто-то работает над задачей, останавливается, чтобы заняться другой задачей и через некоторое время возвращается к первой задаче. Это означает, что сотрудник какое-то время поработал над заданием, потом сделал перерыв, а потом вернулся, чтобы продолжить работу. Вы видите, что произошло с длительностью задачи в результате? – Короткая минута молчания, после которой Марк ответил:
– Продолжительность выполнения задач увеличится на время перерыва.
– А если перерывов будет больше одного, то длительность выполнения задач растягивается на сумму длительности всех перерывов, не так ли?
– Да, конечно, – ответил Марк с некоторой грустью в голосе.
– Вы упомянули, что процессы состоят из задач, выполняемых разными ресурсами. Каково влияние удлинения сроков выполнения задач на ресурсы, которые работают после других по цепочке?
– Очевидно, что они не могут начать выполнять свои задачи. Они будут испытывать задержки.
– Совершенно верно, – сказал я, – но это еще не вся история. Если бы это была просто задержка, вы бы увидели, что многие другие ресурсы время от времени бездействуют. Часто ли вы видите, чтобы ваши люди слонялись совсем без дела?
– Точно нет, все наши ресурсы очень перегружены. – в голосе Марка зазвучала надежда.
– Если задачи предшественника существенно задерживаются, то почему другие ресурсы не ждут? – спросил я. – Над чем же они тогда работают? – Марк, немного подумав, ответил:
– Они берут себе работу из перечня других заданий, так как все понимают, что, в целом, работы очень много. Это ведь адекватная практика, разве нет?
– Ну что ж, давайте, подумаем, – сказал я, – они берут работу из других заданий и начинают работать над ней, а потом прилетает отложенная ранее задача. Что они в этой ситуации сделают? – Голос Марка снова погрустнел:
– Они прекратят выполнение текущей задачи и перейдут к отложенной задаче. Это означает, что продолжительность их работы также удлиняется.
– Именно так. – сказал я, – И история на этом еще не заканчивается.
– Когда ресурс перестает работать над задачей и возвращается к ней через некоторое время, может ли он немедленно вернуться к той же самой производительности, которая была у него на момент, когда он бросил эту задачу?
– Черт… – сказал Марк. – Конечно, нет, им потребуется какое-то время, чтобы собраться с мыслями и вспомнить на чем они остановились. Т.е, не только время задачи удлиняется, но и производительность снижается, и удлинение времени выполнения задачи теперь будет больше, чем сумма длительности всех перерывов.
– Вы совершенно правы, – сказал я, – снижение производительности очень существенное, так как количество неправильно используемых ресурсов огромно. Что вы думаете сейчас о повышении производительности труда текущей команды на 30%? – Спросил я его.
– Неожиданным образом теперь мне это кажется вполне возможным. – Ответил Марк.
– Есть идеи с чего следует начать? – спросил я.
– Понятия не имею” – ответил Марк.
– Давайте, продолжим наши рассуждения. – предложил я. – Мы говорили про маркетинг. У каждого сотрудника отдела маркетинга есть большой объем своей работы, которую нужно выполнить. Откуда приходит эта работа?
– Это с подвохом вопрос? – спросил Марк. – Она приходит от ресурса, выполняющего предыдущее задание. Разве это не очевидно?”
– А откуда те ресурсы берут свои задачи?
– Вижу, к чему вы клоните, – сказал Марк. – Это приведет нас к началу цепочки, к самому первому шагу каждого процесса.
– Вы совершенно правы, – сказал я,
– а этот первый шаг процесса следует практике, о которой вы упоминали ранее – начинать любой новый процесс как можно скорее. Видите ли вы теперь последствия подобной практики?
– Теперь вижу, – признался Марк, – это проталкивает несвоевременную работу в процесс, что приводит к ее накоплению во всей системе и создает груды такой работы…
– Точно, – сказал я, – и первое, что вам потребуется – это начать контролировать подобные вбросы заданий. Контролировать так, чтобы поток задач шел плавно, и чтобы вовремя предотвращались накопления работ.
– Разумно, и как это сделать? – спросил Марк.
– Ну, это не слишком сложно, – ответил я, – как часто бывает, конечно, дьявол кроется в деталях – ответил я. – Лучшим способом пойти дальше будет собрать команду и вместе с ними проверить каждое из сделанных нами предположений, погрузиться в детали, разработать решение и план его реализации и внедрить разработанное решение.
– Звучит разумно, – сказал Марк, – предлагаю провести еще одну встречу, чтобы полностью понять процесс и подходы”.
– Конечно, – ответил я.
